7个人、1只猫，为什么 Obsidian 能做出一个全球级产品？

很多人第一次认真注意到 Obsidian 这家公司，不是因为它融资了，也不是因为它发布了什么夸张的新功能，而是因为一则招聘启事。

招聘里最醒目的不是薪资，而是团队规模。Obsidian 当时写得很直接，团队正从 3 名工程师扩到 4 名工程师。对一家月活被广泛认为已达百万级、几乎成了知识工作者标配的软件公司来说，这个数字小得有点不真实。

但如果你点开 Obsidian 官网的 About 页面，会发现这家公司确实一直以极小团队运转。页面上公开展示的成员不多，联合创始人、工程、客服，再加上一只办公室猫 Sandy，构成了人们熟悉的那个 Obsidian 团队形象。

这也是 Obsidian 最让人着迷的地方。它不是那种靠资本、销售和庞大组织推起来的产品。它看上去更像是另一种东西，一家靠清晰原则、克制架构、强社区和极高人效撑起来的公司。

而且它不是偶然长成这样的。Obsidian 今天的样子，几乎从第一天开始就埋好了伏笔。

它到底是一家什么样的公司？

Obsidian 由 Shida Li 和 Erica Xu 在 2020 年创立。两人此前一起做过 Dynalist，所以 Obsidian 不是一次拍脑袋的创业，而是他们在个人知识管理这条线上长期积累后的自然延伸。

Obsidian 官网 About 页面里有一份很重要的 Manifesto。里面有五个词，几乎能概括这家公司所有关键选择：

• Yours
• Durable
• Private
• Malleable
• Independent

翻成大白话，其实就是：

• 你的笔记是你的，不是平台的
• 你的文件应该长期可用，不该被某个应用绑死
• 你的数据不该默认被平台读取
• 工具应该适应你的思考方式
• 公司应该由用户支持，而不是由投资人意志塑形

这不是普通的品牌口号。它直接决定了 Obsidian 的产品形态。

Obsidian 从一开始就选了最关键的一步，本地优先。

它把笔记保存在用户自己的设备上，使用 Markdown 这样的开放文件格式，核心使用不要求账号，也不默认把用户内容托管到平台服务器。这个决定看起来只是一个技术方案，实际上却把后面的很多事情都定死了，包括它的成本结构、商业模式、组织规模，甚至用户为什么愿意长期信任它。

Obsidian 的公司规模到底有多小？

这几年围绕 Obsidian 讨论最多的，始终是它的人数。

根据官方 About 页面当前公开信息，Obsidian 展示的核心成员包括联合创始人、几位工程师、客服，以及办公室猫 Sandy。外界常把它概括为“7 个全职员工加 1 只猫”，这个说法和官网呈现出来的极小团队特征基本一致。不过要注意，关于具体人数，外部文章有时会因为是否把页面上仍然展示的历史成员算进去而出现细微差异。

但这不影响结论：Obsidian 不是小团队风格，而是真的就是小团队。

更重要的是，它不是因为请不起人，才只能小；它是主动选择保持小。

从公开发言看，Steph Ango 很明确地表达过这种倾向。团队希望长期保持在一个非常精悍的规模，不想长成层级复杂、会议密集、对管理要求越来越高的那种公司。

这背后的逻辑很朴素：

• 人少，信息损耗更低
• 人少，产品判断更容易保持一致
• 人少，管理开销不会吞掉做产品本身的乐趣
• 人少，组织惯性更弱，原则更不容易变形

你很难想象 Obsidian 变成一家八百人的公司之后，还能保留今天这种味道。

它靠什么赚钱？哪些能确认，哪些不能乱写？

聊 Obsidian，最容易写飘的部分就是营收。

因为这个故事太诱人了，小团队、强产品、强社区、没融资，于是很多文章一上来就开始写 ARR、人均收入、估值，越写越像神话。

但如果真的尊重这家公司，反而应该把这部分写得最稳。

官方可以确认的部分

从 Obsidian 官网可以明确确认，它的主要收入来源至少包括下面几类。

1. Sync

这是 Obsidian 的多设备同步服务。

官网价格页显示： - Sync Standard：4 美元 / 用户 / 月（按年付） - Sync Plus：8 美元 / 用户 / 月（按年付）

它不是简单的云盘替代，而是把端到端加密、版本历史、跨平台同步和离线后自动合并组合成了一个很完整的付费服务。

2. Publish

Publish 是把笔记发布成网站的产品。

它让 Obsidian 从私人知识工具，延伸成一个能对外表达的内容系统。对写作者、团队知识库、文档站点来说，这其实是非常自然的一步。

3. Commercial License

Obsidian 的 License 页面讲得很清楚，软件本体对所有用途都是免费可用的，包括商业用途。但如果是在组织里使用，官方鼓励购买 Commercial License，用来支持公司继续保持独立和用户支持模式。

4. Catalyst

这是面向个人支持者的计划，更像是对 Obsidian 产品理念和持续开发的一种支持。

不能直接写成既定事实的部分

外界经常引用一个数字，说 Obsidian 目前 ARR 大约在 2500 万美元。这个数字在很多讨论里流传很广，也很符合人们对它高人效的想象。

但问题在于，截至我这次核对的官方公开资料，Obsidian 官网并没有正式披露这个 ARR 数字。

所以更准确的写法应该是：

• Obsidian 已经有成熟且清晰的收费结构
• 市场上存在约 2500 万美元 ARR 的第三方估算
• 但这不是目前能从官网直接确认的官方口径

这点看似较真，其实非常重要。

因为 Obsidian 最珍贵的东西之一就是可信度。写它的时候，如果把外部估算硬写成官方事实，反而和它本身那种克制、干净的气质背道而驰。

为什么大家会觉得 Obsidian 的人效高得离谱？

哪怕先不把 ARR 当成确定事实，Obsidian 的人效依然是惊人的。

原因并不神秘，说穿了就三件事。

第一，它的核心产品不是重云基础设施生意

Notion、Slack、Figma 这类产品有一个共同点，用户每一次操作，几乎都发生在平台的服务器和实时协作系统里。用户越多，后端系统越重，维护成本越高，对工程、运维、支持的需求也会一起上涨。

Obsidian 不一样。

它最核心的使用场景是本地完成的。用户写笔记、连双向链接、建自己的知识图谱，绝大多数基础动作都不依赖 Obsidian 自己去承接持续增长的云端负担。

这意味着，用户从 100 万涨到 200 万，Obsidian 的成本曲线，并不会像典型 SaaS 那样同步陡增。

第二，它把收费点放在了最愿意付费的部分

Obsidian 并不试图让每个用户都付钱。它更像是在做一件聪明得多的事：

让免费版足够强，让用户先真正爱上这个产品；再把同步、发布、商业支持这些高价值、强意愿的能力做成付费层。

这比“免费试用三天，后面全锁”高级得多，也更适合它这种强调所有权和信任的产品。

第三，社区替它放大了产品能力边界

如果只看工资表，Obsidian 的人数很少；但如果看真实供给能力，它其实远远不止那几个人。

插件、主题、教程、模板、工作流、案例分享，这些加起来，构成了一支巨大的“外围生产力”。

官方做的是地基、原则和关键能力，社区做的是千人千面的上层建筑。

所以 Obsidian 的真实结构更像是：

一个极小的核心团队 + 一个极大的社区杠杆。

这就是为什么它看起来总像是在用不合常理的人数，做不合常理的事情。

Obsidian 的产品，不只是一个笔记软件

如果你把 Obsidian 理解成“一个支持 Markdown 的笔记软件”，那其实低估它了。

它更像是一套围绕知识资产流动而搭起来的系统。

第一层，本地优先的知识内核

这是它最根本的东西：

• Markdown 纯文本
• 文件保存在本地
• 不要求账号即可开始使用
• 双向链接
• 图谱视图
• 文件长期可迁移

这一层决定了它的可信度。

第二层，插件系统

Obsidian 最聪明的一点，不是自己做很多功能，而是让别人也能在这个底座上做功能。

一旦插件系统成熟，团队就不需要亲自去覆盖每一种需求，而只需要把平台边界定义清楚、把基础设施打稳。

这是一种非常强的产品杠杆。

第三层，主题与工作流可塑性

Obsidian 的重度用户之所以黏性极强，很大一部分原因就在这里。它不是一个“你必须按我设计的方式思考”的工具，而是一个可以被不断改造成私人工作台的环境。

第四层，Sync

Sync 把本地优先和跨设备工作连接了起来。它保留了 Obsidian 的核心原则，但又给愿意付费的用户提供了稳定、安全、官方维护的同步体验。

第五层，Publish

Publish 则让同一份知识资产，不再只停留在私人笔记里，而能直接变成网站、知识库、文档页和公开表达。

这一步非常关键。因为它让 Obsidian 从“记录工具”变成了“记录 + 组织 + 表达”的完整产品。

它真正的核心优势是什么？

Obsidian 的优势，不是任何单一功能，而是几件事同时成立。

1. 架构优势

本地优先和开放文件格式，让它天然具备高信任、低锁定、低基础设施压力三重优势。

2. 原则优势

很多公司喜欢把价值观写得很漂亮，但一到商业模式就露馅。Obsidian 比较少见，它官网上的原则、收费方式、隐私表达、产品形态，是基本对得上的。

3. 社区优势

社区不是给它添热闹的，而是真正参与了产品能力扩展。插件生态发展到今天，已经不是“可有可无的附属品”，而是 Obsidian 竞争力的一部分。

4. 品牌优势

“你的思想属于你自己”“文件比应用更重要”“100% user-supported”，这些表达很容易传播，但更重要的是，它们不是空话，产品本身真的在朝这个方向兑现。

5. 组织优势

极小团队、极低会议密度、高度异步协作，这让 Obsidian 的产品判断几乎没有被复杂组织稀释。

为什么别的公司没有做出一个“像 Obsidian 一样”的产品？

这是个特别有意思的问题。

表面上看，Obsidian 的很多东西并不是别人做不到。Markdown、双向链接、图谱、插件系统、本地存储，这些技术上都不神秘。

但真正难复制的，从来不是单个功能，而是整套组合。

第一，大多数公司不愿意放弃平台控制权

Obsidian 的核心前提是，文件在用户手里，平台不拥有你的知识资产。这一点很理想主义，但它同时也意味着公司主动放弃了很多常见的控制能力：

• 不能轻易用数据做增长分析
• 不能靠锁定文件格式提高迁移成本
• 不能天然把协作和存储都绑在自己平台上
• 不能沿着“更多云端依赖 = 更多收入”那条路狂奔

对很多公司来说，这不是技术选择，而是商业上根本不愿做的选择。

第二，大多数公司没有耐心接受“慢热”

Obsidian 不是那种一上来就适合所有人的大众产品。它需要一定学习曲线，需要用户逐渐建立自己的使用方式，也需要社区慢慢长起来。

很多创业公司和投资人更偏好的是：

• 更容易上手 n- 更快起量
• 更容易标准化销售
• 更容易讲规模故事

而 Obsidian 这种产品，前期看起来并不“性感”。它更像是一个会在几年后逐渐变成基础设施的东西。

第三，大多数团队没有把社区当作真正的共建力量

很多公司说自己有社区，其实只是有用户论坛。Obsidian 不太一样，它是真的让插件、主题、工作流、教程成为产品的一部分。

这要求团队既能开放边界，又能守住原则。说起来容易，做起来很难。

第四，大多数公司很难同时做到克制和完整

做本地优先，容易把产品做得很硬核；做大众产品，容易把原则慢慢让位给增长；做平台，容易把复杂度推到用户身上。

Obsidian 最难得的是，它在很大程度上把这几件彼此冲突的事情平衡住了。

所以不是“没人想到做 Obsidian”，而是很少有人愿意沿着它那条路，把整个系统真的走通。

Obsidian 的成功还能复制吗？

能，但大概率不能简单照抄。

如果有人今天说，“那我也做一个 Markdown、本地优先、插件化的软件，就能成为下一个 Obsidian”，这基本是误判。

因为 Obsidian 的成功，从来不只是产品功能堆出来的，而是几层东西同时配合：

• 有明确而稳定的产品原则
• 有与原则一致的技术架构
• 有愿意长期投入的用户群
• 有足够强的社区扩展性
• 有适合这种模式的创始人气质和组织方式

这些条件缺一个，结果可能都会完全不一样。

但它依然是可以被“部分复制”的。

哪些可以复制？

• 本地优先的架构思路
• 用户拥有数据而不是平台拥有数据
• 用插件和生态代替官方全包
• 用小团队保持高一致性
• 用付费增值而不是数据变现

哪些很难复制？

• 社区文化的自发生长
• 极强的用户信任
• 长时间坚持不跑偏
• 创始团队对产品边界的克制
• 不被融资逻辑改写公司的节奏

换句话说，Obsidian 的成功不是一个模板，而更像一个方向。

它告诉后来者，可以有另一种软件公司存在，但前提是你真的愿意为那种存在方式付出代价。

它的核心想法，其实比“记笔记”更大

很多人说 Obsidian 的核心想法是第二大脑，是双向链接，是知识图谱。

这些都没错，但都还没说到最深的地方。

它真正的核心想法其实是：

知识应该归用户自己所有，软件的任务是帮助它生长，而不是把它据为己有。

这是一个非常简单，但也非常稀缺的主张。

在越来越多产品想把用户数据吸进平台、分析平台、绑定平台的时代，Obsidian 的方向反而显得很清醒。

它不打算替你拥有知识，它只是帮你把知识组织得更好、连接得更好、同步得更好、发布得更方便。

这也是为什么它会让那么多写作者、研究者、程序员、学生和知识工作者产生很深的感情。

大家喜欢的，不只是功能，而是那种被尊重的感觉。

Obsidian 的核心流程是什么？

如果把它看成一个完整系统，它的流程其实很清楚。

1. 记录

用户在本地创建 Markdown 文件，几乎零门槛开始积累内容。

2. 连接

通过双向链接、标签、文件夹、图谱，把零散笔记变成知识网络。

3. 扩展

通过插件和主题，把同一套底层文件系统，逐步改造成适合自己的工作环境。

4. 同步

有多设备和协作需求时，使用 Sync 做跨设备连接。

5. 发布

有对外表达需求时，使用 Publish 直接把笔记变成网站和知识页面。

6. 再沉淀

新的用法、新的插件、新的模板再回流到生态里，让产品继续变强。

这条流程最厉害的地方在于，它没有把知识困在某一个环节，而是让同一份资产能在记录、组织、同步和发布之间顺畅流动。

为什么它对今天的 AI 时代特别有启发？

今天一个越来越现实的问题是：一家软件公司，到底需要多少人？

Obsidian 给出的不是理论答案，而是现实样本。

它不是靠 AI 起家的，甚至可以说，它是在 AI 工具大爆发之前，就已经走通了“小团队也能做大产品”的路。

而 AI 工具普及之后，这种模式很可能会更强。

因为当代码补全、自动测试、辅助设计、文档整理都越来越便宜时，小团队的上限只会继续抬高。以前需要 20 个人完成的事情，未来可能 5 个人、8 个人、10 个人就能做得很好。

从这个角度看，Obsidian 最有价值的地方，不只是它做了一款优秀软件，而是它提前证明了一种未来可能性：

小团队不一定只是创业早期的暂时状态，它也可能是成熟公司的长期形态。

结尾

Obsidian 最打动人的地方，不是“7 个人做了一个月活 150 万的产品”这种适合传播的数字本身。

真正值得反复看的，是它背后那套非常完整的自洽逻辑。

• 因为本地优先，所以它不必把用户数据变成公司资产
• 因为不依赖数据变现，所以它可以把隐私说得很硬
• 因为成本结构不同，所以它不需要线性扩张团队
• 因为不融资，所以它不必被迫追逐失真的增长目标
• 因为团队足够小，所以产品判断和手艺感没有被组织稀释
• 因为社区真的被当成共建力量，所以产品边界被持续放大

Obsidian 不是在证明“人越少越好”。

它真正证明的是另一件更重要的事：

如果架构、商业模式、组织方式和产品原则是同一套逻辑，那一家非常小的公司，也能做出非常大的产品。

这才是 Obsidian 最值得研究的地方。